Anders Johnson:
Kooperationens uppgång och fall
Ekonomi Essä
På några decennier gick Kooperativa Förbundet och Konsum från att vara marknadsledande till att bli en allt mer dysfunktionell och förlustbringande organisation som inte klarar konkurrensen från den privata dagligvaruhandeln. Det skriver Anders Johnson, aktuell med en bok om den svenska handelns historia.
Den 20 september 1971 öppnade Kooperativa Förbundets första rådgivande konsumentkongress i Stockholms Folkets Hus. Det var en storslagen tillställning för att manifestera en rörelse som ville vara i takt med tiden. 1 300 studiegrupper runt om i landet skrev 5 200 motioner till kongressen. I invigningstalet sade statsminister Olof Palme:
Om den kooperativa idéns bärkraft kan inte råda något tvivel. Den har samlat nära 1,5 miljoner hushåll till samverkan för att tillgodose gemensamma intressen. Det visar att det finns ett överväldigande stöd hos människorna för kooperationens möjligheter i praktisk handling. Den svenska kooperationen är i dag Nordens största företag mätt i antal anställda. Den tillverkar produkter för över två miljarder per år. Den driver cirka 3 000 butiker och varuhus.
Utåt sett gav kongressen ett intryck av en stor och samlad folkrörelse som, med hjälp av tidens radikala opinionsvindar, skulle växa sig än större och starkare. Men inom kooperationen hade det börjat knaka. På 1950-talet fanns nära 700 kooperativa föreningar inom KF. 1969 var de 246. Under 1960-talet växte kritiken inom KF mot centraliseringen, den bristande medlemsdemokratin och butiksnedläggningarna.
Kooperativa Förbundet hade grundats 1899. De första åren blev bekymmersamma, bland annat på grund av en misslyckad satsning på partihandel. Men under mellankrigstiden blev KF den största dagligvarugruppen, mycket tack vare Albin Johansson. Han tog initiativ till att bilda Konsum Stockholm 1915, där han blev affärschef. Han blev kassachef i KF 1918, affärschef 1920, och var vd/styrelseordförande i KF och i många dotterbolag 1924–57.
Albin Johansson var en av 1900-talets mest framgångsrika företagsledare inom svensk handel. Han hade en liberal inställning i handels- och näringspolitiska frågor. Johansson hade också ett stort teknikintresse och var under 20 år Svenska Uppfinnareföreningens ordförande. Han initierade flera tekniska utvecklingsprojekt både inom och utom KF, och tog flera egna patent.
Under hans tid byggde KF upp en omfattande industrirörelse. Därigenom bröts många monopol och karteller. KF tillverkade inte bara livsmedel, utan även tvättmedel, kläder, skor, möbler, glödlampor, dammsugare, radio- och TV-apparater, papper, gödningsmedel, jordbruksmaskiner, domkrafter och träfiberskivor.
Ett par av industrierna blev internationellt framgångsrika, bland annat BT:s truckar och Hugins kassaregister. Dessutom ägde KF helt eller delvis ett ansett arkitektkontor, en stor reklambyrå, bokförlag, oljebolag och resebyrå. Efter andra världskriget blev KF ledande med att introducera självbetjäning i butikerna, och att bygga upp rationella storlager.
Men 1966 blev Ica lika stort inom dagligvaruhandeln som KF, och därefter har Ica växt snabbare än KF. Av den totala dagligvaruhandeln, alltså inte bara det som säljs inom dagligvarukedjorna, står Ica i dag för en tredjedel, Axfood för en sjättedel och KF för en dryg tiondel. Det enda som finns kvar inom KF, utöver dagligvaruhandeln, är Vi Media (med tidningen Vi), kursgården Vår Gård i Saltsjöbaden, KF Fastigheter och MedMera Bank. Under de senaste halvseklet har kooperationen dessutom dragits med kroniska lönsamhetsproblem inom dagligvaruhandeln.
Knappast något annat svenskt, icke offentligt företag har under så lång tid gått så dåligt som KF. Varför blev det så?
Knappast något annat svenskt, icke offentligt företag har under så lång tid gått så dåligt som KF. Varför blev det så?
Den avgörande framgångsfaktorn för en företagsgrupp som driver ett stort antal butiker är att finna en lämplig balans mellan å ena sidan den centrala och regionala nivån, och å andra sidan de enskilda butikerna. Stora vinster kan göras genom en effektiv samordning av exempelvis partihandel, logistik, marknadsföring, butiksetableringar och administrativt stöd. Men slaget om konsumenterna äger rum på butiksgolvet. Därför måste butikschefer och butiksanställda ha möjligheter och motivation att ständigt vara på hugget för att tillfredsställa kundernas önskemål.
Fram till omkring 1960 var det KF som klarade denna balans bäst. Ica hade en alltför svag central organisation, och det som skulle bli Axfood var bara en lösligt sammanhållen grupp av företag.
I ett par steg stärkte Ica sina gemensamma funktioner. 1962 blev Ica ett sammanhållet kedjeföretag. Den mest påtagliga effekten var att alla 9 000 butiker i januari 1964 skyltades om och blev Ica-butiker. Namnet Ica hade tidigare inte haft någon framträdande plats gentemot konsumenterna.
1972 fattades beslut om Ica-avtalet mellan centrala Ica och de enskilda handlarna. Detta utgör grundbulten i den moderna Ica-modellen, och är en viktig förklaring till Icas framgångar. En anledning till att Ica fattade beslutet 1972 var att möta den offensiv från KF som konsumentkongressen 1971 innebar.
Dagens Axfood har rötter i AB Svenska Kolonialvarugrossister (ASK), bildat 1937. ASK grundades efter att de privata grossisterna hade upptäckt att KF hade fått en hemlig rabatt på såpa. Genom att bilda ASK skulle de privata grossisterna få en motsvarande rabatt. 1973 ombildades ASK till Dagab, ett grossistföretag som 1988 förvärvades av Antonia Ax:son Johnson. Den börsnoterade dagligvarugruppen Axfood bildades år 2000 med Dagab som grossist och med flera butikskoncept, bland annat Hemköp och Willys.
Medan Ica och Axfood successivt har skapat allt bättre affärsmodeller, har KF:s organisation blivit alltmer dysfunktionell.
Medan Ica och Axfood successivt har skapat allt bättre affärsmodeller, har KF:s organisation blivit alltmer dysfunktionell. Relationen mellan den centrala nivån och de enskilda butikerna har inte fungerat tillfredställande. Harry Hjalmarsson, som var vd i KF 1957–71, sade i intervjuboken Kooperativa ledare och livscykler 1999:
Talet om den fina demokratin i de små föreningarna – medlemsintresset, vakthållningen kring den egna butiken – upplevde jag som struntprat […] De frågor som behandlades kunde vara att sillen varit härsken eller att någon fått en skämd apelsin. I de flesta fall diskuterade man ingenting.
Roland Svensson, som var vd i KF 1992–2002, konstaterade i samma bok: ”Det blev ofta mycket tillspetsade diskussioner men till slut gick föreningscheferna hem och gjorde som de ville. Det var ett fullständigt degenererat sätt att arbeta på.”
Konsumentkongresserna 1971 och 1976 var ett försök att dra nytta av tidens vänstervindar, där KF hoppades göra framryckningar på bekostnad av de kapitalistiskt styrda handelsföretagen. Men resultatet blev i stället att gräsrotsaktivister inom kooperationen ställde krav som var affärsmässigt tveksamma, till exempel minskad reklam, samt borttagande av livsmedelstillsatser och ”onödiga varor” i sortimentet.
För att motverka modehetsen skulle KF ta fram basvaror till låga priser. KF lanserade en kollektion med baskläder i polyester för kvinnor med varumärket Vinetta 1972. Året därpå lanserades varumärket Vinson för män. Baskläderna skulle vara praktiska och tidlösa. Men det fanns nog inga mer tidsbundna kläder än dessa. 1978 kom KF:s basmöbler. Här hade KF verkligen otur. Just under 1970-talet kom det stora genombrottet för Ikea och H&M som sopade banan med KF inom möbler och konfektion.
En framgång för KF var dock de blåvita varorna. 1975 lanserades tandkrämen Tandkräm i vita förpackningar med blått tryck, och 1979 kom fler blåvita varor med generiska namn. De såldes enbart i KF:s butiker och var billigare än andra varor.
Det ironiska var att medan KF försökte rida på vänstervindarna, blev den verkliga vänstern allt mer kritisk till KF. Att kapitalistiska företag agerade kommersiellt var ju inte så underligt. Men att även KF gjorde det, var oförlåtligt. Många vänsterdebattörer betraktade kooperationen som ett sossestyrt, byråkratiskt pampvälde. 1973 utkom Lars-Erik Backman med Direktörskonsum – En bok om kooperationens svikna ideal.
Flera låtar från 1970- och 80-talen handlar om Konsum. Proggbandet Blå tåget sjöng (ett ord som här inte känns helt relevant) i Hal is (1972) om en fetlagd Konsumdirektör som pratar strunt. Bengt Sändh sjöng i Konsumvisan samma år:
Konsum hej och konsum hå
Vi ska sälja och gå på
Ideal är en belastning
Det är ingenting att ha
Konsum hej och konsum hå
Strunt´ i fattiga och små
Huvudsaken våra pampar har det bra
Den ekonomiska krisen under 1970-talet drabbade alla handelsföretag, men kooperationen var särskilt utsatt genom att de ägde hälften av landets varuhus. Den höga andelen berodde på att KF gynnades i etableringsfrågor av socialdemokratiska kommunalpolitiker. När det stod klart att det rådde en kraftig överetablering av varuhus, blev denna förmån en belastning, särskilt som Ica inte alls berördes av denna kris.
Det blev nu uppenbart att relationen mellan KF-ledningen och föreningarna inte fungerade tillfredsställande. Det var svårt att få fram beslut, och än svårare att få besluten verkställda. En orsak var att KF började ge understöd till förlustdrabbade föreningar, vilket gjorde dem mindre förändringsbenägna. De interna problemen gjorde också att KF tappade mark då det gällde nyetableringar av butiker.
1987–90 köpte KF flera fackhandelskedjor, bland annat Akademibokhandeln, Guldfynd, Kappahl, Stor & Liten och Wedins Skor. Dessutom startade KF kosmetikakedjan Kicks 1991. Ett syfte var att fylla de lokaler som stod tomma efter alla varuhusnedläggningar. När Sverige drabbades av en djup ekonomisk kris i början av 1990-talet hotades KF av konkurs på grund av de stora lån som hade tagits för butiksförvärven.
KF kom under 1990-talet att sälja fackhandelskedjor, industrier och fastigheter, samt bland annat Annonsbyrån Svea och resebyrån Reso.
KF kom under 1990-talet att sälja fackhandelskedjor, industrier och fastigheter, samt bland annat Annonsbyrån Svea (Sveriges största) och resebyrån Reso. Den sista industrin som avvecklades var Juvelkvarnen i Göteborg 2001. Den ekonomiska krisen gjorde att flera försäljningar skedde till undervärden. Att klara ekonomin genom försäljningar bidrog också till att man kunde undvika att åtgärda de underliggande problemen i dagligvarurörelsen.
Sedan 1992 har ansvaret för dagligvarubutikerna flera gånger flyttats mellan KF och föreningarna, och lösningarna har varierat mellan olika delar av landet. Trots rader av omorganisationer och ledningsbyten har kooperationen inte lyckats hitta en fungerande affärsmodell.
2002 bildades Coop Norden av KF och systerorganisationerna i Danmark och Norge för att driva dagligvaruverksamheten. KF hade i flera decennier misslyckats med att samordna sin egen verksamhet på ett effektivt sätt. Att försöka samordna verksamheter i tre länder med olika traditioner, organisationsmodeller, administrativa system, lagstiftning och marknadsförhållanden, var dömt att misslyckas. Verksamheten kom att präglas av interna maktkamper, täta vd-byten och ekonomiska problem. 2007 splittrades Coop Norden upp på de nationella bolagen.
KF saknar i dag tillgångar som kan avyttras för att täcka förlusterna i handelsrörelsen. Den enda del av kooperationen som har finansiella muskler kvar är Coop Östra, som sedan 2024 är namnet på Konsum Stockholm. Coop Östra äger sedan 2015 en tredjedel av Coop Sverige som ansvarar för varuinköp, marknadsföring och andra centrala funktioner inom kooperationen. Coop Östra har också tagit över ansvaret för många butiker utanför Stockholmsområdet. Men kapitalet räcker inte för att täcka butiksrörelsen förluster mer än i några år.
Att det starkt diversifierade konglomerat som byggdes upp under 1900-talet upplöstes, är inget märkligt. Så skedde även i det privata näringslivet. Det märkliga är att kooperationen har drivit kärnverksamheten, alltså dagligvaruhandeln, med kroniska förluster. Detta är ju ingen krisbransch – jämför Icas goda vinster. Kooperationen i de andra nordiska länderna har också gått bättre än i Sverige. KF:s problem kan beskrivas genom att analysera fyra organisatoriska nivåer:
Ägarna utgörs av cirka fyra miljoner medlemmar, uppdelade på KF:s 26 föreningar. Att en så stor grupp inte kan utöva något effektivt ägarinflytande säger sig självt. Ingen medlemsrevolt är möjlig, trots att flera miljarder i tillgångar försvinner genom butiksrörelsens förluster. Särskilt inte som förlusterna har kunnat döljas genom att sälja olika tillgångar.
Även om medlemmarnas roll som ägare är viktig för KF:s självbild, är det bara en bråkdel av medlemmarna som känner sig som aktiva deltagare i en folkrörelse. De flesta är med för att få rabatter, bonus eller andra ekonomiska fördelar, vilket inte skiljer medlemskapet i KF från innehavet av ett Ica-kort eller medlemskap i Ikea Family.
Tidigare var återbäringen på en del av butikernas vinst en viktig del av medlemskapet i kooperationen. Varje år räknade familjerna samman alla Konsumkvitton, vilket också blev en introduktion för barnen i den kooperativa rörelsen. På 1920-talet etablerades en norm på tre procents återbäring, vilken dock kunde variera både uppåt och nedåt, beroende på föreningens resultat. Under 1970-talet minskade eller försvann återbäringen i de flesta föreningar, för att i huvudsak vara helt avskaffad i slutet av 1980-talet. Återbäringen återinfördes 2010–13, trots att det inte fanns några vinster i butiksrörelsen att dela på.
Styrelserna i KF, föreningarna och de olika bolagen befolkas i huvudsak av personer som har eller har haft anställning eller förtroendeuppdrag inom Arbetarrörelsen. De saknar ofta affärskompetens, och de är för sina karriärer ömsesidigt beroende av varandra, vilket minskar benägenheten att inta obekväma ståndpunkter. Det finns exempel på att kandidater till centrala styrelseposter har ratats därför att de ansetts för starka och självständiga.
Coop säger i sin marknadsföring att ”våra ägare älskar att göra bra deals”. Det är nog därför många av dem handlar i andra butiker än Coop.
Styrelsearbetet inom kooperationen har under senare decennier präglats av revirstrider och bevakandet av särintressen. Harry Hjalmarsson föreslog 1963 ett integrerat Konsum Sverige. Sedan dess har rader av utredningar föreslagit att KF skulle etablera en effektiv koncernstruktur. Men förslagen har alltid runnit ut i sanden.
Företagsledarna har snarast betraktats som en förbrukningsvara inom KF. Sedan 2002 har den genomsnittliga tiden för en vd i Coop varit mindre än fyra år innan de plötsligt avgått eller avskedats. Flera av dem hade gedigna meriter från andra verksamheter. För detta måste styrelserna lastas. Antingen saknade de förmåga att rekrytera kompetenta ledare, eller s¨gav de inte ledarna möjlighet att skapa en effektiv affärsrörelse.
Butiksledningarna i den kooperativa modellen är inte självständiga entreprenörer, utan ”föreståndare”, vilket enligt Nationalencyklopedin är en ”traditionell benämning på arbetsledare företrädesvis inom den offentliga sektorn, till exempel sjukvård, barnomsorg, arbetsförmedling”. Många driftiga Konsumföreståndare har sökt sig till Ica för att fä utrymme för sina idéer.
1990 började Konsum Stockholm på försök driva några butiker i franchiseform. Ofta valdes butiker som hade dåliga förutsättningar. Eftersom dessa butiker blev de mest lönsamma, har denna form fått en viss spridning inom kooperationen. Franchisetagarna har större möjligheter att driva butiken efter egna idéer, och de kan också ta ut aktieutdelningar från bolaget. Men detta är något som man inom KF talar mycket tyst om, och ogärna drar några praktiska slutsatser av, eftersom modellen strider mot de kooperativa grundsatserna.
Ofta har Coop präglats av högre priser, sämre produkturval och sämre service än konkurrenterna. Länge var det vanligt, både bland socialister och borgare, att välja butik (och kvällstidning) efter sin politiska övertygelse. Sedan 1960-talet har kunderna blivit mindre trogna en viss butik eller kedja, om de har haft flera alternativ.
Coop säger i sin marknadsföring att ”våra ägare älskar att göra bra deals”. Det är nog därför många av dem handlar i andra butiker än Coop. I KF-skriften Dynamisk struktur 1960 sades nämligen: ”Om de kooperativa priserna är högre än de enskilda företagens har rörelsen ingen uppgift att fylla.”
Anders Johnsons bok Den svenska handelns historia är utgiven av Förlaget Näringslivshistoria (2025).
Omslagsbilden föreställer en Konsum-butik i Stockholm innan namnbytet till Coop. Foto: Claudio Bresciani/TT