Storföretagens rebeller

Den brittisk-amerikanske nationalekonomen och nobelpristagaren Ronald Coase har beskrivit företag som planekonomiska öar i marknadsekonomins hav. Britten Dennis Robertson hade en roligare formulering då han 1928 sade att företag uppträder som ”öar av medveten makt i detta hav av omedvetet samarbete, likt smörklumpar som stelnar i en hink kärnmjölk”.

Stora företag kan drabbas av precis samma problem med överbyråkratisering som stora statliga organisationer. Percy Barnevik, som har varit koncernchef för bland annat Sandvik och Asea/ABB, har givit oss följande definition:

Korridormän. I stora organisationer flyter omkring människor som ingen, inte ens de själva, riktigt vet vad de gör. Dessa måste elimineras eller in på meningsfull sysselsättning. Jag har förresten aldrig träffat på några ”korridorkvinnor”.

Volvo hade under Pehr G Gyllenhammars tid elva chefsnivåer. Om man antar att en chef i genomsnitt kan leda åtta underlydande personer finns det i en organisationspyramid med elva nivåer plats för tio miljarder människor. Det tyder på att Volvo var något överorganiserat.

Gyllenhammar är den svenska företagsledare i modern tid som mest tydligt har hyllat centralstyrning och förtalat entreprenörskap.

Gyllenhammar är den svenska företagsledare i modern tid som mest tydligt har hyllat centralstyrning och förtalat entreprenörskap. Så här sade han i ett tal med rubriken ”Visioner för 90-talet” på ett möte i Verkstadsföreningen den 10 september 1986:

I Sverige talas det i dag om entreprenörskap kontra byråkrati. ”Entreprenör” står för allt det vackra i livet. Det står för utveckling, optimism och evig framgång. Entreprenören behöver inte bry sig om hur samhället i övrigt fungerar. Detta ständiga tal om entreprenörer är riskfyllt. Vi har inte råd med många […]

Huvuddelen av industriell verksamhet och huvuddelen av samhällets underhåll bygger inte på så kallat entreprenörskap. Det är en stabil, rutinmässig verksamhet med begränsat utrymme för fantasi men mycket utrymme för kompetens. Vi ska producera i morgon vad vi producerade i går, förhoppningsvis med något bättre kvalitet och till något lägre kostnad. Vi har inte råd med snabba kast i produktionen. Vi kan inte lägga om den för att någon råkar komma på en idé. Då rasar Industrisverige och då rasar också en del av vår infrastruktur. Vi behöver lite kreativitet – inte mycket.

Det icke-hierarkiska Sverige

Med detta sagt, måste man dock vara medveten om att den svenska organisationskulturen – inom näringslivet och på andra håll – ofta är mindre hierarkisk och byråkratisk än i de flesta andra länder. Detta kan skapa kulturkrockar vid företagsfusioner, och i internationella organisationer, när svenskar vill agera mer informellt än vad medarbetare i andra länder är vana vid. Det kan handla om att ta direktkontakt tvärs över byråkratiska gränser, att fatta självständiga beslut, utan att avvakta order från chefen, eller att en underordnad person öppet ifrågasätter en överordnads åsikt.

Just denna anti-hierarkiska kultur har tjänat svenskt näringsliv väl. En förklaring till svenska exportföretags framgångar har varit att utsända representanter för företaget i större utsträckning har kunnat fatta självständiga beslut, utan att först inhämta godkännande från huvudkontoret. Detta var framför allt viktigt när de globala informationsnäten var mindre utvecklade än i dag.

Just denna anti-hierarkiska kultur har tjänat svenskt näringsliv väl.

För ett par år sedan skrev jag en historik om Asea/ABB:s forskningsverksamhet i Västerås (ABB Corporate Research – 100 år som forskningscenter 1916–2016) och intervjuade då flera personer som var med när Asea fusionerades med schweiziska Brown Boveri & Cie (BBC) och bildade ABB 1988. Organisationskulturerna i Schweiz och Tyskland, där BBC också var stort, tillhör de mer hierarkiska i Europa.

Brown Boveri räknades som den schweiziska industrins teknologiska spjutspets med en omfattande forskning. Kollegerna från Asea var mycket imponerade av den teoretiska nivån på BBC:s forskning, men tyckte att forskningscentret i Baden mer liknade en universitetsinstitution än ett center för industriforskning. BBC:s forskning hade, till skillnad från Aseas, en svag koppling till företagets befintliga produkter och affärer.

En av de schweiziska forskningscheferna, Fritz Pinnekamp, noterade svenskarnas obenägenhet att inordna sig i hierarkier och liknade därför forskningscentret i Västerås med en liten by bebodd av Asterix- och Obelix-typer som inte gav upp så enkelt mot inkräktarna.

Jag intervjuade indiern Bazmi Husain som 2006 tillträdde som chef för ABB Corporate Research i Västerås. Han blev sedermera högsta teknologichef inom ABB-koncernen. Husain framhöll organisationskulturen som en viktig fördel med att driva högkvalificerad industriforskning i Sverige. Alla kunde, oavsett sin position, fritt uttrycka sin åsikt, vilket bidrog till snabbare kunskapsutveckling i organisationen.

Skunkworks

För att upprätthålla effektiviteten i ett stort företag fordras trots allt en viss centralstyrning och byråkrati. Samtidigt är många medvetna om att det kan hämma innovationskraften. Därför har en del storföretag inrättat skunkworks, alltså enheter eller projekt som drivs avskilda från den övriga organisationen i en utpräglat kreativ miljö där vildsinta rebeller ges ett utrymme för sina idéer.

Begreppet skunkworks kommer från en avancerad utvecklingsavdelning på flygplanstillverkaren Lockheed i Kalifornien, inrättad 1943, där svenskamerikanen Clarence ”Kelly” Johnson var en mycket framgångsrik chefskonstruktör. Han föddes 1910 i gruvsamhället Ishpeming, Michigan av skånska föräldrar. Johnson växte upp under fattiga förhållanden och var i 40 år chefskonstruktör på Lockheed. Han blev legendarisk som ”organisatoriskt geni” och medverkade i över 40 flygplanskonstruktioner, bland annat USA:s första jetjaktplan Shooting Star, jaktflygplanet Starfighter, transportplanet Hercules, spaningsflygplanen U-2 och Blackbird samt det första smygflygplanet Nighthawk.

Lockheed hade beslutat sig för att av sekretesskäl förlägga den hemliga utvecklingsavdelningen långt ifrån den övriga verksamheten, och detta gjorde det samtidigt möjligt för avdelningen att utveckla en mycket kreativ miljö. Samma motiv hade LM Ericsson när företaget efter andra världskriget skulle bygga upp en avdelning för militärelektronik.

Företaget ville inte att hemlig information skulle spridas till övrig personal inom LM, till exempel genom informella kontakter i personalmatsalen eller i de många fritidsföreningar som fanns i företaget. Med tanke på behovet av högt kvalificerad teknisk expertis, var Göteborgsområdet den enda möjliga alternativa lokaliseringen. I mitten av 1950-talet flyttade därför den militära elektroniken och näraliggande verksamheter inom LM Ericsson successivt till Mölndal.

Det svenska mobilundret

En avgörande faktor bakom Ericssons framgångar inom mobiltelefonin var att mobilsidan (radiotelefonin), närmast av historiska skäl, inte var samlokaliserad med huvudkontoret. Mobilsidan låg först på Kungsholmen, och flyttade 1976 till Kista. LM:s huvudanläggning låg sedan 1940 i Midsommarkransen, sydväst om innerstaden.

LM Ericsson hade levererat utrustning till de svenska mobiltelefonnäten ända sedan 1950-talet. Men detta var en mycket liten del av företagets verksamhet, och ledningens intresse var tämligen begränsat. Den var åren omkring 1980 mer intresserad av att utveckla ett annat område vid sidan av kärnverksamheten fast telefoni, nämligen kontorsautomation. Företaget skulle nu skapa infrastrukturen för det papperslösa kontoret. Men varken tekniken eller marknaden var mogen för detta. Ericssons egen persondator, Step/one, blev exempelvis ingen succé. År 1988 såldes hela datorverksamheten till Nokia.

”Om du vill veta hur du ska göra, så tar du reda på hur de gör på huvudkontoret. Sedan gör du tvärtom.”

Ericssons mobilverksamhet i Kista leddes av den rebelliske Åke Lundqvist. Han insåg långt före koncernledningen att mobiltelefonin hade en stor potential. Eftersom Ericssons ledning länge var fokuserad på annat än mobiltelefoni kunde Kista fungera som en liten självstyrande entreprenörsorganisation inom den mer byråkratiska jättekoncernen, vilket var en förutsättning för mobilsidans framgångar.

Lundqvists råd till sina unga medarbetare var: ”Om du vill veta hur du ska göra, så tar du reda på hur de gör på huvudkontoret. Sedan gör du tvärtom.” Huvudkontoret kallade han för ”Pensionat Höstsol”. På det mer byråkratiska huvudkontoret i Midsommarkransen kallade man å sin sida verksamheten i Kista för ”Dinky Toys”. Där tillverkade man ju leksaker, inte riktiga telefoner med sladd.

Men ett företag kan inte bli framgångsrikt enbart på kreativitet. Professorn i företagsekonomi Alf Rehn skriver i boken Farliga idéer (2010):

Det riktigt svåra är inte att skapa en mer kreativ kultur i ett företag. Det är egentligen ganska lätt – tillåt misslyckanden, belöna glada infall, se till att medarbetarna får många olika typer av intryck och avsätt tillräckligt mycket fri tid för personalen att tänka nya tankar. Det svåra är att göra den kreativa företagskulturen produktiv, att se till att organisationen inte bara genererar en massa bra idéer utan också klarar det trista arbetet med att realisera dessa.

När Ericssons mobilverksamhet skulle omvandlas från en rebellisk entreprenörsorganisation till en världsledande leverantör av mobilutrustning utsågs Lars Ramqvist till chef 1988. Hans uppgift blev att ”industrialisera” mobilsidan – alltså att skapa en effektiv och storskalig produktions- och säljmaskin. Han lyckades väl med detta och 1990 utsågs Ramqvist till VD för hela koncernen – den förste vd:n i Ericsson som rekryterades från radiosidan.

Rebeller i Finspång och Ludvika

Asea hade av historiska skäl viktiga utvecklingscentra på tre ställen: huvudverksamheten i Västerås, turbinverksamheten i Finspång och kraftöverföringen i Ludvika. Jag har skrivit en historik om turbintillverkningen i Finspång (Turbiner från Finspång – Från Stal till Siemens 1913–2013). Denna verksamhet lydde under koncernledningar i Västerås, sedan i Baden, sedan i Paris, och därefter i Berlin. När koncernledningen hittade på något som man inte gillade i Finspång följde man länge principen ”Vi hukar i skogen och avvaktar tills det blåser över.” Det fungerade ända tills man blev en del av tyska Siemens. Där gör man alltid som ledningen beslutar.

Aseas centrum för kraftöverföring låg i Ludvika. Från 1929 leddes denna verksamhet av Uno Lamm. Han var en inspirerande chef med en stark utstrålning och stor övertalningsförmåga. Han hade god hand med journalister, kunder, forskare och företagsledning. I Ludvika skapade Lamm en kreativ forskarmiljö med högt till tak och lite byråkrati.

Han tillhörde en framträdande judisk kultur- och affärssläkt och han var flera gånger tvungen att resa till Nazityskland för att försvara Aseas intressen i olika patenttvister. Domstolsöverläggningarna inleddes med Hitlerhälsning som Lamm var ensam om att inte besvara. Under kriget uppstod problem med den utrustning som Asea hade levererat till tungvattenanläggningen i norska Rjukan. Lamm hade fått reda på att anläggningen ingick i det tyska kärnvapenprojektet. Han kom därför överens med den resemontör som skickades till Rjukan att bara vidta provisoriska åtgärder, inte åtgärda de grundläggande problemen.

Efter 20 års utvecklingsarbete lyckades Asea i Ludvika konstruera världens första överföring av högspänd likström (HVDC). Den togs i drift mellan fastlandet och Gotland 1954. År 1961 blev Lamm chef för ett utvecklingsprojekt som drevs gemensamt av Asea och General Electric för att utveckla långa växelströms- och högspända likströmsöverföringar längs amerikanska västkusten för att förse Kalifornien med elkraft.

Lamm flyttade till Kalifornien 1964 där han sedan levde resten av sitt liv. Vid 76 års ålder utgav Uno Lamm 1980 debattskriften Livsmiljö i förändring på Timbro. Där gjorde han – i strid med den förhärskande tidsandan – en kraftfull plädering för den fria företagsamheten.

Läkemedelssuccé genom motstånd

Begreppet skunkworks kan också användas för rebeller inom ett företag som på eget initiativ – och ibland i opposition mot företagsledningen – driver egna utvecklingsprojekt.

År 1959 blev apotekaren Ivan Östholm forskningschef på Astra Hässle i Göteborg (senare Mölndal). Forskningsavdelningen var då mycket liten och den skulle, enligt företagsledningen i Södertälje, inte syssla med avancerad forskning. Ivan Östholm uppfyllde alla krav på en besvärlig entreprenör. Han var en envis visionär med en enastående förmåga att entusiasmera sina medarbetare.

Östholm lånade ut laboratorielokaler till medicinarna vid Göteborgs universitet, vilket ledde till ett nära samarbete med den blivande nobelpristagaren Arvid Carlsson. Samarbetet med honom ledde bland annat fram till betablockerarna Aptin och Seloken.

År 1966 inleddes ett arbete på att ta fram ett läkemedel mot magsår. Det var ett mycket kostsamt projekt med osäkra utsikter och Astras styrelse beslöt fler gånger att lägga ner projektet. Men genom civil olydnad samt hårt och envist arbete av 150 forskare och tekniker blev Losec godkänt läkemedel 1988. På 1990-talet blev det världens mest sålda läkemedel. Tidigare var det ofta nödvändigt med sjukhusvård och vid blödande magsår gjordes kirurgiska ingrepp. Genom Losec blev behandlingen avsevärt lättare för patienten samtidigt som kostnaderna för sjukvården sänktes.

Kullagerrebellen i Göteborg

SKF i Göteborg var under 1960-talet Sveriges största företag. Men när Lennart Johansson tillträdde som VD 1971 hade företaget stora ekonomiska problem, bland annat på grund av att det fanns ett mycket stort antal produktvarianter som tillverkades på olika fabriker runt om i världen.

Under Johanssons tid som VD/ordförande fram till 1992 genomfördes en framgångsrik effektivisering av företaget, bland annat genom att begränsa antalet produktvarianter.

”Det finns många som är rädda för förändringar och som därför försöker bromsa en nödvändig förnyelse.”

SKF-ingenjören Magnus Kellström hade en idé till ett nytt lager som inte passade in i företagets mallar. År 1995 resulterade hans arbete i Carb-lagret, den viktigaste innovationen inom sitt område på flera decennier. Åsa Lindholm Dahlstrand skriver i en Chalmersuppsats från 1997:

Carb var ursprungligen ett typiskt garageprojekt. Uppfinnaren hade arbetat länge med produkten, dessutom i stark motvind från SKF. [—] Hade uppfinnaren varit mindre uthållig – eller om den dåliga konjunkturen hållit i sig längre – skulle produkten ha kunnat dö.

I den historik som SKF gav ut till sitt 100-årsjubileum 2007 nämns inte med ett ord att detta var ett garageprojekt. I stället sägs att Mauritz Sahlin, som var företagets VD 1985–1995, ansåg att lanseringen av Carb var ett av de största ögonblicken under sin tid i SKF:s ledning.

Plåster på såren

Mölnlycke Health Care är i dag en världsledande leverantör av medicinska produkter. Företaget grundades som en textilfabrik utanför Göteborg 1849 av den tyske invandraren Gustaf Ferdinand Hennig. I början av 1900-talet blev Mölnlycke en stor leverantör av gasväv till svenska sjukhus. På 1960-talet gjordes en stor satsning på förband, dukar och operationsrockar för engångsbruk i stället för textilier för flergångsbruk. Ett motiv var att motverka spridningen av bakterier.

På 1980-talet uppfann Thomas Fabo den revolutionerande Safetac, ett mjukt silikonbaserat material som minskar smärtan för patienten vid sårbehandling. Som nyanställd produktutvecklare upptäckte Fabo hur plågsamt det var att lägga om svårläkta sår. Han ville utveckla ett smidigt förband som fäster på frisk hud men inte kletar fast i sår. Han startade ett skunkwork hemma i köket eftersom företetagsledningen inte ville stötta projektet.

Fabo experimenterade bland annat med sönderklippta nylonstrumpor, material från teflonstekpannor och silikonbaserade fönsterkitt. Av en tillfällighet fick han överta en glasburk med en slajmliknande massa av en kollega som gick i pension. Det var en silikongel med precis de egenskaper som Fabo sökte. År 1990 lanserades Mölnlycke den första Safeyac-produkten.

Liberal ideolog på ICA

Nils-Erik Wirsäll var mest känd som ”ICA-rörelsen chefsideolog”. Han skapade kring 1970 den organisationsmodell som gjorde ICA till marknadsledare och han var sedan vd i ICA under 1970-talet. Jag intervjuade honom 2002 – en av de mest givande företagarintervjuer som jag har gjort. Vad han sade då bekräftar bilden; storföretagen behöver sina rebeller.

Alla stora organisationer brottas med två problem – det gäller både i näringslivet, i politiken och i andra delar av samhället. Det första problemet är risken för att de som sitter på centrala befattningar tror att de har lösningarna på alla problem och att det mest effektiva är att de ger order till dem som arbetar på fältet. Det andra problemet är att det finns många som är rädda för förändringar och som därför försöker bromsa en nödvändig förnyelse.

Några ”vildhjärnor” måste det finnas i varje organisation. Ibland gör de tokiga saker, men de går att rätta till. Ofta ger de inspiration och erfarenhet som även andra kan ha glädje av.

Det finns också en annan sak som gör att decentralisering och förändringsvilja är nödvändig. All framgångsrik verksamhet måste bygga på att människor har roligt, att de känner entusiasm och inspiration. Centralstyrning skapar vantrivsel och spänningar. Förändringsmotstånd är också farligt. Det är ju möjligheten att förändra och utveckla som gör det spännande att gå till jobbet.